НА ЗАКІНЧЕННЯ НОМЕРА

Про уроки, які ми отримали завдяки препарату Ліпримар,
і зруйновану модель, яка будувалася
на препаратах-блокбастерах

The Lancet (грудень 2011 року, редакційна стаття)

Ліпідознижуючий препарат аторвастатин (Ліпримар, компанія “Файзер”) дає нам чітке уявлення про те, що таке препарат-блокбастер. Запатентований у 1997 році, за 14 років перебування на ринку він дав компанії “Файзер” дохід близько 130 мільярдів доларів США. За всю історію фармбізнесу це препарат-бестселер №1. І справді, бізнесова модель компанії “Файзер” була спрямована на отримання гігантських прибутків від продажу Ліпримару та кількох інших препаратів-блокбастерів. Але тепер багато що кардинально зміниться, оскільки патент на препарат Ліпримар закінчився 30 листопада 2011 року.

Безсумнівно, компанія “Файзер” відчує втрату доходів від продажу Ліпримару. Керівництво компанії протягом кількох останніх років серйозно готувалося до цієї кардинальної віхи. У минулому її керівники впевнено заявляли, що вони будуть і надалі інвестувати величезні кошти у винайдення і виведення на ринок нових препаратів, незважаючи на те що поява нових препаратів-блокбастерів ставала все більш рідкісною новиною. Але 2011 рік свідчить про інше. Керівництво компанії вже повідомило про закриття великого дослідницького центру в Великобританії (Sandwich, Kent), звільнення 2400 працівників цього центру, а також про скорочення на 1,5 млрд. доларів уже запланованого раніше бюджету на 2012 рік, який мав піти на винайдення і виведення на ринок нових препаратів.

Ті проблеми, з якими стикнулася компанія “Файзер”, стали серйозним уроком для всієї фарміндустрії. Жодна велика фармацевтична компанія нині не має змоги одночасно проводити агресивний маркетинг кількох своїх препаратів-блокбастерів і виділяти суттєві кошти на винайдення нових препаратів. Отже, модель фармбізнесу, побудовану на препаратах-блокбастерах, зруйновано, і ми це спостерігаємо вже протягом кількох останніх років. Для фарміндустрії характерним є тривалий “анамнез” надмірного покладання на доходи від запатентованих препаратів і неадекватних інвестицій у винайдення нових препаратів. Наприклад, компанія “Сміткляйн” (SmithKline) не спромоглася інвестувати в наукові дослідження достатню частку від прибутків, отриманих від дуже успішного препарату циметидин (Тагамет), і в 1989 році це призвело до форсованого злиття цієї компанії з компанією “Бічем” (Beecham).

Нова бізнесова модель для фарміндустрії повинна спиратися на тіснішу співпрацю з університетами й академічними медичними центрами. Власне така партнерська модель привела до винайдення багатьох препаратів у 1970–1980-х роках, але великий успіх фармацевтичних компаній “стер” у лідерів цих компаній колективну пам’ять. Ті складнощі, з якими нині стикнулася фарміндустрія, дають шанс знову запросити до керівництва великих фармацевтичних компаній науковців, які розуміють, що бізнесовий успіх на фармринку залежить не від агресивного і нерідко неетичного маркетингу вже створених препаратів, а від співпраці науковців у різних секторах і від більшої солідарності з суспільством, для якого, власне, фарміндустрія і працює.

Підготував Володимир Павлюк